Создание единого рынка на территории Евросоюза заставило канадскую компанию «Грейтплей инкорпорейтед» (Greatplay Inc.), производителя игрушек, принять решение об открытии своего нового завода на территории Великобритании с целью укрепления позиций и увеличения своей доли на рынке. Когда завод строился, головная компания обратилась к британскому специалисту по подбору кадров, которому было поручено выявить, какие качества потребуются сотрудникам на различных руководящих должностях.

При помощи Опросника для анализа профессиональной деятельности, разработанного Льюисом (Job analysis checklist, Lewis, 1985), был проведен анализ всех руководящих должностей в двух филиалах этой канадской компании, целью которого была разработка как профессиограмм, так и психограмм. Полученные результаты позволили сделать вывод о том, что в различных отделах организации и на разных уровнях требовался различный стиль руководства. Например, на производственных участках требовались менеджеры, способные осуществлять жесткий контроль и детальное руководство, тогда как в отделе продаж нужны были руководители, ориентирующиеся на создание отношений с людьми (people orientated) и дающие подчиненным большую свободу действий.

Подобным образом требования к новому генеральному директору отличались от требований к его заместителю: первому требовалось иметь сильно выраженные лидерские качества, а второй должен был уметь осуществлять жесткое руководство. Для того чтобы обсудить возможность применения различных методов кадрового отбора и решить, какие из них подходят для каждого определенного уровня и должности наиболее оптимально, было проведено собрание с участием других кадровых специалистов. Путем оценки соотношения затрат и полученной прибыли для каждого метода отбора кадров, а также выявления его соответствия четырем необходимым оценочным стандартам, а именно практичности, интерпретируемости, надежности и валидносги, было принято решение. Для отбора на все руководящие должности, за исключением генерального директора, должны были использоваться различные психологические тесты, биографические данные (biodata) и упражнения на анализ документов (in-tray exercises). Затем кандидатам, проявившим необходимые качества, предстояло пройти собеседование.

В результате проводившихся исследований (Robertson et al., 1991) были получены некоторые подтверждения предположения о том, что способ принятия решения может способствовать увеличению или снижению воздействия, оказываемого этим решением. Создается также впечатление, что психологические последствия решения могут также определяться и мнением кандидата по поводу того, какие последствия это имеет для его дальнейшей карьеры. При определении психологического воздействия имеет смысл рассмотреть такие переменные, как:

• мнения кандидатов относительно адекватности применяемой системы;

• назойливость метода;

• очевидная валидность метода;

• очевидность существенной связи применяемого метода и конкретной должности;

• характеристики кандидата, например: стаж, личные качества, участие в работе;

• представления кандидатов о том, какое значение для их карьеры имеет проводимое оценивание;

• качестве) и точность обратной связи, получаемо]! кандидатами.

Здесь подчеркивается, что, хотя решение отрицательного плана неизбежно окажет некоторое влияние, то, как именно будет реагировать кандидат, будет также определяться различными особенностями проводившегося оценивания. По крайней мерс теоретически возможно, что кандидат, получивший при оценивании плохой результат, может не исньггывать негативного воздействия. Так может происходить в том случае, когда кандидат вполне уверен в валпдности процедуры оценивания, а также в том, что при осуществлении обратной связи учитывалась его личная реакция, а сообщаемые данные были ориентированы на дальнейшее совершенствование его работы и были достаточно точны. Для того чтобы по возможности смягчить воздействие процедур оценивания и отбора, можно принять определенные меры:

• использовать валидные процедуры отбора;

• использовать открытые, понятные методы (т. е. кандидаты понимают, какие методы применяются и для чего используется каждый из них);

• кратко сообщить кандидатам о валндности и целях применяемых методов;

• обеспечить обратную связь по результатам оценивания (сообщаемую специально подготовленным для этого лицом), а также, но возможности, консультирование;

• обеспечить, чтобы в организации, в том числе и в ее системе вознаграждений, ценились не только самые выдающиеся специалисты, но и другие работники, качественно выполняющие свои обязанности.

Совершенно очевидно, что такие меры имеют важное значение, так как для организации было бы совершенно нецелесообразно выявление (пусть и достаточно точное) кандидатов па повышение или тех, кому следует предоставить возможность быстрого карьерного роста, достигнутое ценой того, что остальные работники почувствовали себя чужими и утратили мотивацию.