В сочетании с этими достижениями новейшие разработки по анали­зу полезности показал и, как с определенной точностью может быть оце­нена потенциальная финансовая выгода правильного подбора кадров. Так, анализ полезности выявил чистую выгоду в размере 800 тыс. фун­тов в случае, когда полиция воспользовалась методом ассессмеит-цептрас целью отбора старших офицеров полиции для изучения кур­са высшего руководства, относительно ранее используемой для этого системы рейтинга. Эти достижения позволили специалистам по кад­рам получать имеющиеся у организации ресурсы на основе равноправ­ной конкуренции с другими сферами управления, такими как марке­тинг, финансы, административно-хозяйственный отдел и бухгалтерия. К сожалению, неоднократные исследования применения методов от­бора показывают, что большинство компаний полагаются на классиче­ское трио — бланки заявления, проводимые в произвольном порядке собеседования и наведение справок у предыдущих нанимателей; при этом данные методы относятся к числу наименее надежных и менее валидных. Хотя исследования также показывают явный интерес круп­ных компаний к использованию оценочных центров и психометриче­ского тестирования, кажется, что многие компании в выборе методов стремятся к сиюминутной экономии {expediency), а не к точности результатов. Таким образом, существует заметное отставание практи­ческого применения от результатов исследований, хотя и возможно приобрести психологические тесты или обратиться за помощью к кон­сультантам по психологии профессиональной деятельности (Charte­red Occupational Psychologists) с целью разработки методик отбора для конкретной организации.

Хотя применение методик подбора кадров имеет явные преимуще­ства, некоторые из последних исследований показали и возможные негативные эффекты этих методик для психологического самочув­ствия индивидуума. Стало известно, что кандидаты выражают пред­почтение тех методик отбора, которые явно связаны с требованиями конкретной работы. Учет этого факта может принести организациям значительную выгоду. Например, методики, включающие тест на вы­полнение профессионального задания (work-sample test) дают канди­датам возможность самим оценить уровень своей профессиональной готовности, что в результате приводит к снижению текучести кадров, а хорошо мотивированных людей стимулирует достигать еще боль­ших результатов, минимизируя возможность создания неблагопри­ятной ситуации для групп меньшинств. Напротив, процедуры отбо­ра, которые кандидаты не считают напрямую связанными с работой, обычно не нравятся и считаются несправедливыми. Подобным обра­зом, если непродуманно проводится процедура оценки внутри орга­низации для решения о повышении сотрудников, различные реакции успешных и отвергнутых кандидатов могут значительно повлиять как на эффективность последующих программ развития, так и на намере­ние людей уйти с работы или отказаться от карьеры. Эти проблемы в перспективе могут привести к тому, что очень способные люди уйдут работать к конкурентам, поскольку предпочтут не участвовать в про­цедурах отбора и не работать в данной организации.

Близкое направление психологических исследований, напрямую связанное с меняющимся характером кадровых ресурсов, — это осо­знаваемая справедливость процедуры отбора. Когда компании исполь­зуют процедуры отбора, дискриминационные но отношению к групам меньшинств или по признаку пола, отвергнутые кандидаты часто обращаются в суд. Если не удается привести явные доказательства того, что процедура отбора справедлива и непосредственно связана с успешным выполнением служебных обязанностей, компании проиг­рают процесс истцу. Последствия этого могут оказаться очень серьез­ными. Выплата компенсаций и судебных издержек, ущерб, нанесен­ный корпоративному имиджу, нежелание людей в будущем искать работу в данной компании - все это, вместе взятое, серьезно снижает конкурентоспособность компании. Более того, рано или поздно при­дется корректировать «оскорбительные» процедуры отбора, и имен­но это, возможно, более всего заставляет организации «сразу делать, как следует».

Со времен Первой мировой войны психологи изучали и создавали различные методы измерения отличительных черт человека с целью предсказать будущие служебные достижения сотрудп и кон. Цель этих методик состоит в определении потенциала и подборе на должность наиболее подходящего кандидата. Оценка сильных и слабых сторон индивидуума позволяет узнать о его склонностях и способностях больше, чем обычно известно из документов об образовании и сведе­ний об опыте работы. Многие исследования в этой области были по­священы тому, в какой степени точны психологические тесты, собесе­дования и другие методы отбора в определении будущей профессио­нальной успешности; делались попытки рассмотреть следующие два фундаментальных вопроса:

• как специалисты по подбору персонала могут обеспечить то, что принятые кандидаты будут работать лучше, чем отсеянные?

• как измерить успешность выполнения служебных обязанностей так, чтобы можно было оцепить правильность кадровых решений?

Неудивительно, что первоначальные данные давали противоречи­вые результаты. В одних исследованиях определенный метод отбора очень хорошо предсказывал последующее выполнение служебных обязанностей. В других исследованиях тот же метод отбора давал зна­чительно менее внушительные результаты. К концу 1970-х был сделан общий вывод о том, что одни методы могут в одних условиях ра­ботать хорошо, а в других нет. Это значило, что считалось необхо­димым проводить специальные исследования для определения ва-лидности метода каждый раз, когда он использовался в каких-либо новых условиях. В 1980-е, однако, новые достижения в области ста­тистической обработки данных заставили исследователей пересмот­реть эту точку зрения, поскольку было выявлено, что противоречи­вость результатов часто объяснялась небольшим количеством людей в выборках, обычно используемых в ранних исследованиях валндно-сти методов. Когда была создана значительная выборка путем комби­нации данных всех имеющихся исследований, результаты дали более согласованную картину. Они показали, что многие из распространен­ных методов подбора персонала при условии достаточного соответ­ствия применяемых методов измерения характеристикам должности и человека дают достаточно точные прогнозы. Один из примеров при­водит отдел строительства «Трафалгар Хаус Труп» (Trafalgar House Group), использующей психометрические тесты для отбора кандида­тов на должность менеджера-стажера. Было обнаружено, что по срав­нению с предшествовавшим контингентом стажеров значительно сни­зилось число увольняемых, а также возрос уровень успешности. Это означает, что методы отбора, систематически сформированные в со­ответствии с требованиями конкретной должности, дают хорошие ре­зультаты. Это заключение верно для многих распространенных мето­дов отбора, рассматриваемых в следующих главах, по существуют и важные исключения.