Создание единого рынка на территории Евросоюза заставило канадскую компанию «Грейтплей инкорпорейтед» (Greatplay Inc.), производителя игрушек, принять решение об открытии своего нового завода на территории Великобритании с целью укрепления позиций и увеличения своей доли на рынке. Когда завод строился, головная компания обратилась к британскому специалисту по подбору кадров, которому было поручено выявить, какие качества потребуются сотрудникам на различных руководящих должностях.

При помощи Опросника для анализа профессиональной деятельности, разработанного Льюисом (Job analysis checklist, Lewis, 1985), был проведен анализ всех руководящих должностей в двух филиалах этой канадской компании, целью которого была разработка как профессиограмм, так и психограмм. Полученные результаты позволили сделать вывод о том, что в различных отделах организации и на разных уровнях требовался различный стиль руководства. Например, на производственных участках требовались менеджеры, способные осуществлять жесткий контроль и детальное руководство, тогда как в отделе продаж нужны были руководители, ориентирующиеся на создание отношений с людьми (people orientated) и дающие подчиненным большую свободу действий.

Подобным образом требования к новому генеральному директору отличались от требований к его заместителю: первому требовалось иметь сильно выраженные лидерские качества, а второй должен был уметь осуществлять жесткое руководство. Для того чтобы обсудить возможность применения различных методов кадрового отбора и решить, какие из них подходят для каждого определенного уровня и должности наиболее оптимально, было проведено собрание с участием других кадровых специалистов. Путем оценки соотношения затрат и полученной прибыли для каждого метода отбора кадров, а также выявления его соответствия четырем необходимым оценочным стандартам, а именно практичности, интерпретируемости, надежности и валидносги, было принято решение. Для отбора на все руководящие должности, за исключением генерального директора, должны были использоваться различные психологические тесты, биографические данные (biodata) и упражнения на анализ документов (in-tray exercises). Затем кандидатам, проявившим необходимые качества, предстояло пройти собеседование.

В результате проводившихся исследований (Robertson et al., 1991) были получены некоторые подтверждения предположения о том, что способ принятия решения может способствовать увеличению или снижению воздействия, оказываемого этим решением. Создается также впечатление, что психологические последствия решения могут также определяться и мнением кандидата по поводу того, какие последствия это имеет для его дальнейшей карьеры. При определении психологического воздействия имеет смысл рассмотреть такие переменные, как:

• мнения кандидатов относительно адекватности применяемой системы;

• назойливость метода;

• очевидная валидность метода;

• очевидность существенной связи применяемого метода и конкретной должности;

• характеристики кандидата, например: стаж, личные качества, участие в работе;

• представления кандидатов о том, какое значение для их карьеры имеет проводимое оценивание;

• качестве) и точность обратной связи, получаемо]! кандидатами.

Здесь подчеркивается, что, хотя решение отрицательного плана неизбежно окажет некоторое влияние, то, как именно будет реагировать кандидат, будет также определяться различными особенностями проводившегося оценивания. По крайней мерс теоретически возможно, что кандидат, получивший при оценивании плохой результат, может не исньггывать негативного воздействия. Так может происходить в том случае, когда кандидат вполне уверен в валпдности процедуры оценивания, а также в том, что при осуществлении обратной связи учитывалась его личная реакция, а сообщаемые данные были ориентированы на дальнейшее совершенствование его работы и были достаточно точны. Для того чтобы по возможности смягчить воздействие процедур оценивания и отбора, можно принять определенные меры:

• использовать валидные процедуры отбора;

• использовать открытые, понятные методы (т. е. кандидаты понимают, какие методы применяются и для чего используется каждый из них);

• кратко сообщить кандидатам о валндности и целях применяемых методов;

• обеспечить обратную связь по результатам оценивания (сообщаемую специально подготовленным для этого лицом), а также, но возможности, консультирование;

• обеспечить, чтобы в организации, в том числе и в ее системе вознаграждений, ценились не только самые выдающиеся специалисты, но и другие работники, качественно выполняющие свои обязанности.

Совершенно очевидно, что такие меры имеют важное значение, так как для организации было бы совершенно нецелесообразно выявление (пусть и достаточно точное) кандидатов па повышение или тех, кому следует предоставить возможность быстрого карьерного роста, достигнутое ценой того, что остальные работники почувствовали себя чужими и утратили мотивацию.

Для того чтобы любой метод отбора был полезен на практике, целесообразно обеспечить, чтобы он измерял и прогнозировал именно те показатели, для которых предназначен. Однако практическая ценность метода определяется не только с точки зрения его точности и прогностического потенциала, но и еще по двум аспектам, а именно его субъективно воспринимаемой эффективностью и справедливостью, а также тем, насколько больших затрат он потребует от организации. Обе эти характеристики являются оценочными стандартами и, как правило, учитываются при дальнейшем принятии решений. Если полезность выбранного метода весьма ограниченна, или он кажется несправедливым по отношению к определенной группе кандидатов (например, по признаку пола, этнической принадлежности или образовательного уровня), или же затраты по его применению не будут оправданы возможностью получения выгоды, применение такого метода следует прекратить.

Еще на этапе разработки процедуры отбора необходимо принять решение о приемлемости конкретных методов отбора (см. главу 5). Как правило, в первую очередь такая оценка будет проводиться специалистами отдела персонала, которые будут осуществлять отбор кандидатов, поскольку их компетентность и знания в данной области обеспечивают достаточные возможности для определения ценности метода. Однако следует также привлечь к разработке процедур отбоpa и других сотрудников, потенциально имеющих к ней отношение. Совершенно необходимо участие представителей высшего уровня администрации компании, отчасти потому, что они принимают решение о выделении финансирования, и отчасти для того, чтобы заинтересовать и убедить этих людей в необходимости применения эффективных методов кадрового отбора.

Хотя квалификацию оценивает обычно линейный менеджер, к этому процессу также могут привлекаться сотрудники разного уровня, подчиненные, сторонние наблюдатели, кроме того, возможно даже применение квалификационной самооценки сотрудника. Однако квалификационные оценки страдают от многочисленных ошибок независимо от того, кем они проводились. Как правило, ошибки вызваны гак называемым аффектом ореола, когда человеку, очень высоко оцениваемому по какому-либо отдельному аспекту, затем дается высокая оценка и по другим аспектам только лишь на основе впечатления, производимого первой характеристикой; также ошибки связаны с «аффектом снисходительности», т. е. склонностью всегда давать только высокие оценки; с «ошибкой центрального распределения оценок» (в этом случае те, кто проводит оценивание, предпочитают выносить оценки, приближенные к средним результатам, избегая крайних показателей) и с «эффектом контраста», где ошибка оценщика вызвана тем, что человека сравнивают с окружающими, не давая собственно оценки квалификации.

Хотя экспертная оценка широко применялась в период с 1930-х по 1970-е годы, об ошибках, возникающих в результате ее проведения, писали еще задолго до этого. Попытки свести такие ошибки к минимуму привели к созданию шкал рейтинга поведения (BARS) (Smith and Kendal], 1963; Schwab et al., 1975), а также шкалы наблюдения за поведением (BOS) (Latham and Wexley, 1977). Разработка шкалы поведения обосновывалась убеждением, что большинство ошибок в оценке происходят из-за недостаточно точного определения характеристик, из-за чего оценщик интерпретирует понятия самостоятельно и в своем рассмотрении отклоняется от необходимого направления. Когда шкала оценивания точно определяется конкретными формами поведения, возможности широкой интерпретации значительно сокращаются и значительно повышается согласованность мнений различных оценщиков (см. рис. 3.3).

Разработка шкалы рейтинга поведения обычно осуществляется при помощи следующих пяти этапов:

• выявление и определение важнейших аспектов деятельности (которые обычно выявляются при проведении анализа профессиональной деятельности);

• сотрудники, линейные менеджеры или эксперты в данной сфере деятельности определяют формы поведения, характеризующие хорошее, среднее и плохое выполнение данной работы;

• для создания шкалы рейтинга поведения конкретным формам поведения присваиваются численные показатели в порядке уменьшения их значения (отличное поведение обозначается цифрой 10, очень плохое — 1);

Строго говоря, валидацпя имеет в основном отношение к интерпретации результатов, происходящей после применения какого-либо конкретного теста или метода, а не самих процедур тестирования. Это особенно важно, поскольку тест может быть валиден для измерения одного явления и не валиден для другого. Например, в тестах, предназначенных для отбора программистов-стажеров, составители обычно считают показателем будущих профессиональных достижений математические способности. Однако современное программирование требует высокого уровня не столько математического, сколько вербального мышления (Penney and Lazzarini, 1979), следовательно, эти тесты не являются валидными для отбора программистов. При этом они могут, например, быть валидны для оценки кандидатов на должности, где важны способности к математике. Следовательно, ва-лидация может проводиться только но отношению к той цели, с которой будет применяться тест.

Наиболее важные определения валидности связаны с понятиями содержательной, конструктнои и критериальной валидности; каждое из этих трех понятий само по себе является оценочным стандартом.

При этом необходимо иметь в виду, что тест или метод отбора должен обладать всеми тремя типами валидности. Содержательная валпд^ ность, часто делится на два самостоятельных аспекта: очевидную и собственно содержательную валидпость. Очевидная валидпость показывает мнение людей по поводу того, насколько хорошо тест измеряет показатели, для оценки которых он предназначен; таким образом, очевидная валидпость вообще не является видом валидности как таковой. Хотя некоторые высказывают мнение, что очевидная валидпость не имеет значения (подробное обсуждение этого вопроса можно найти в работе Мosier, 1947), в действительности она приобретает иногда огромное практическое значение, поскольку из-за нее тест может быть отвергнут организацией или кандидатами. Считается, что, несмотря на недостаточную степень их валидности, собеседования, проводимые в форме, особой для каждого конкретного случая, получили наибольшее распространение именно в связи с очевидной валпд-ностью. Содержательная валидпость как паковая представляет собой в основном вопросы выборки и связана с процессом разработки способа измерения. Содержание любого способа измерения может быть представлено в виде выборки вопросов, заданий или поведения, отражающих измеряемый конструкт.