Методы, основанные на выполнении заданий, относятся к числу наиболее валидных форм отбора, поскольку основное внимание при этом сосредоточивается на том, что кандидат умеет делать, а оцениваемые формы поведения в значительной степени связаны с содержанием будущей работы. Кроме того, эти методы достаточно разнообразны, благодаря чему они могут использоваться для отбора на должности различных типов и уровня. В число методов, основанных на выполнении заданий, входят тесты на выполнение образца работы, тесты на обучаемость, тесты профессиональных знаний и ассессмент-центры.

Хотя методы отбора на основе выполнения заданий требуют, как правило, больших затрат на подготовку и проведение, они также могут принести и значительную прибыль. Они относительно свободны от влияния предубеждений, и, следовательно, в случае необоснованных обвинений в дискриминации предприятию легче будет выиграть дело в суде.

Надо отметить, что проводившая оценивание группа состояла только из мужчин. Интересно то, что через три года при оценивании деятельности принятых на работу мужчин и женщин не было выявлено большего показателя объема продаж для сотрудников того или иного пола. На основе этого случая можно предположить, что группы оценивающих, в состав которых входят только мужчины, более снисходительны при оценивании женщин, чем бывают группы смешанного состава. Хотя эффективность ассессмент-центров получает все большее признание, их подготовка и проведение является достаточно дорогой по сравнению с другими методами отбора. Однако на основе проведенных исследований можно предполагать, что выгода в значительной степени компенсирует необходимые затраты. Так, например, в работе Бедфорда (Bedford, 1988) сообщается, что ежегодные затраты па применение АЦ по отбору семнадцати старших офицеров полиции для обучения на высших командных курсах в Государственном полицейском колледже {’National Police College), г.. Брамхилл, в 1985 году составила 100 900 фунтов стерлингов, или 5860 фунтов стерлингов на каждого отобранного кандидата. Было подсчитано, что по сравнению с практиковавшимся ранее оцениванием кандидатов их руководителями применение АЦ принесли чистую прибыль, оцениваемую примерно в 800 тыс. фунтов стерлингов.

На основе этого показателя было подсчитано, что коэффициент окупаемости инвестиций (РОГ) за год составил около 700%. Таким же эффективным оказалось применение ассессмент-центров при отборе на младшие должности в военно-морских силах Великобритании, при этом показатель чистой прибыли относительно ранее использовавшихся собеседований составил 550 тыс. фунтов в год (Jones, 1988). В более недавнем исследовании, проводившемся на базе европейского филиала компании «Форд», было показано, как затраты по применению ассессмент-цснтров были снижены с 788,46 до 187,50 фунтов стерлингов на одного отобранного кандидата (Раупе et а1., 1992). В описываемом случае было бы трудно подсчитать чистую прибыль, поскольку компания проводила отбор кандидатов, которые получат средства для получения высшего технического образования. Какая-либо выгода может быть получена в этом случае только тогда, когда отобранные кандидаты окончат обучение и поступят на работу на спонтировавшее их предприятие. Тем не менее на основе приведенного примера видно, что затраты по применению АЦ могут быть значительно снижены, причем организация получает значительную финансовую прибыль.

Как правило. АЦ получают значительное одобрение со стороны оценивающих и успешно прошедших отбор кандидатов. Для последних такой опыт обычно оказывается стимулом к работе по самосовершенствованию, поскольку обращается внимание на их сильные и слабые стороны.

Менеджеры, участвующие в оценивании, обучаются при этом систематическому наблюдению и оценке управленческого поведения. что обычно достаточно сложно сделать в условиях напряженной повседневной работы. Некоторые исследования, проведенные в Великобритании, позволяют считать, что асссссмент-центры могут сыграть ключевую роль в реформировании предприятия (Guerrier and Riley, 1992). Посвятив упражнения АЦ явлениям, связанным с необходимыми организации переменами, компания может сообщить сотрудникам, что им важно обладать определенными навыками и стилем управления. Это может оказаться особенно значимым для организаций, ориентированных на внедрение менеджмента тотального качества (TQM). Таким образом, кроме достаточно точного подбора персонала АЦ могут иметь и другие плюсы с точки зрения всех участников процесса оценивания.

Что же касается отсеянных кандидатов, то у них имеются несколько другие представления; АЦ кажутся им недостаточно справедливыми, ограничивающими карьерные возможности.

Определение тест-ретестовой надежности ассессмент-центров проводить достаточно сложно в связи с трудностью повторения процедуры. В идеале одна н та же группа кандидатов должна пройти тестирование в двух ассессмент-центрах, при этом между двумя испытаниями не должно пройти много времени. Однако в большинстве случаев это нецелесообразно.

Даже если и окажется возможно проведение двух испытаний, достаточно сложно будет контролировать различные факторы динамики группы по той простой причине, что отношения «кандидат—кандидат» или «кандидат—оценивающий» изменяются в течение первого периода использования ассессмент-центра, что влияет как на поведение кандидатов, так и на суждения оценивающих во время второго применения АЦ. Проводились некоторые исследования, в которых сравнивались общие оценки кандидатов, проходивших как длительные, так и небольшие испытания с помощью АЦ. Оценивание проводили разные люди, упражнения были сходными, но отличались по содержанию. В результате исследования была выявлена значительная корреляция между общей оценкой и оценкой по отдельным упражнениям, что может говорить о высокой тест-ретестовой надежности.

Что касается полезности, то данные, полученные как в Великобритании, так и в США, представляются достаточно убедительными.

Как и большинство методов отбора, упражнения АЦ должны разрабатываться на основе детального анализа профессиональной деятельности на рассматриваемой должности (см. главу 3). На основе анализа должно быть создано подробное описание задач и ситуаций, обычно встречающихся при выполнении данной работы; с учетом этого описания разрабатываются упражнения-симуляции, приближенные к действительности. Желательно, чтобы эти упражнения не только отражали наиболее важные стороны работы, но и были стандартизированы, т. е. все кандидаты выполняли одинаковые упражнения (при этом стандартизироваться должны и условия выполнения упражнений, и методы оценивания и выставления баллов).

Более подробные сведения о проектировании, разработке и применении метода АЦ можно найти в работах Торнтона и Бихама (Thornton and Byham, 1982), Фелтхема (Feltham, 1989) и Вудраффа (Woodruffe, 1990). Стандартизации процедуры оценивания также может способствовать специальная подготовка оценивающих, которая также обеспечивает их достаточную компетентность. Рекомендации по подготовке оценивающих можно найти в работе Лэтама и Вексли (Latham and Wexley, 1981), а также Фэя и Лэтама (Fay and Latham, 1982). Если в качестве оценивающих используются руководящие сотрудники компании, то важно, чтобы их положение в организации было хотя бы на один или два уровня выше должности, для которой проводится оценивание кандидатов.