Что касается полезности, то в исследовании Кампиона н др. (Campion et al., 1988) приводится показатель $100 тыс. в год в случае приема 149 кандидатов на основе ситуативных собеседований. Кроме того, Шулером и др. (Schuler et at., в печати) был проведен анализ общей полезности оценочного центра, предназначенного для отделов исследований и развития, где одним из компонентов центра являлось разнонаправленное собеседование. Как ни странно, коэффициент валидности разнонаправленного собеседования оказался сравнимым с показателями, определенными для оценочного центра в целом- Можно предположить, что потенциальная прибыль от проведения одних только разнонаправленных собеседовании равна прибыли, получаемой при использовании ассесмент-центра.

В последние годы у структурированных собеседовании чаще всего наблюдаются хорошие показатели валидности. Имеются также сведения о значительном уровне валидности разнонаправленных собеседований, проводившихся для отбора на самые разные должности. от стажеров в банках или студентов школ бизнеса (при этом валидность выявлялась через четыре с половиной года после собеседования) до инженеров и ученых Б отделах исследований и развития. Без учета поправок коэффициенты прогностической валидности составили от 0,27 до 0,37. Проведенный Шулером и Мозером (Schuler and Moser, 1995) анализ четырех исследований, в которых рассматривалась валидность разнонаправленных собеседований, показал, что валидность с учетом поправки составила 0,51. Интересно, что в других проведенных за последнее время исследованиях высказывается мнение, что ситуативные собеседования, основное внимание которых направлено на будущие намерения, обладают большей критериальной валидностью (0,50), чем .PBDI (формализованное собеседование с целью определения поведения) (0,39), основное внимание которого уделяется поведению в прошлом (McDaniel et al., 1994).

Эти данные отражают, возможно, теоретическое обоснование каждого подхода. Хотя показатели валидности являются величинами одного порядка, разница между ними приводит к значительному различию предполагаемой финансовой прибыли, определяемой на основе соотношения размеров выгоды и затрат (см. главу 5). Исследования также показали, что критериальная валидность структурированных интервью оказывается выше в тех случаях, когда их проводит один сотрудник, а не группа специалистов (показатели соответственно 0,46 и 0,38). Проведение собеседования группой специалистов требует больших затрат времени, средств, а также более сложной подготовки, чем в случае собеседования, проводимого одним сотрудником, и хотя при оценивании каждого кандидата несколькими экспертами надежность должна быть выше, межэкспертная надежность при этом оказывается обычно низкой.

Другие отличия связаны с построением собеседования. Например, в соответствии с метолом PBDI с читается желательным ^глубокое зондирование», при этом ответы оцениваются на основе субъективного мнения проводящего собеседование, тогда как на ситуативных собеседованиях требуется дать ответы только на определенные вопросы, причем ответ фиксируется на основе заранее установленных образцов и оценивается как хороший, средний или неудовлетворительный. Разнонаправленное собеседование, в отличие от этих двух типов, является более разносторонним, поскольку в нем особо учитывается необходимость в течение каждого сеанса собеседования рассматривать различные аспекты, каждый из которых оценивается по шкале рейтинга поведения (Behaviourally Anchored Rating Scale).

Например, может оцениваться умение кандидатов представить себя, их профессиональные интересы н причины выбора организации; кроме этого, проводится отдельная беседа в свободной форме, где задающий вопросы может «зондировать» кандидата. Здесь также задаются определенные биографические и ситуативные вопросы, для которых более подробное «зондирование» не предусмотрено. Кроме того, разнонаправленное собеседование может адаптироваться для оценки других характеристик кандидата, которые будут признаны важными, например социальная компетентность или мотивация достижения- Разнонаправленное собеседование в отличие от двух других подходов включает еще и реалистичное описание работы до приема нового сотрудника (RJP). Здесь кандидату сообщается, что в действительности представляет данная должность, какой образ жизни ему придется вести, какова преобладающая корпоративная культура и т. п.

Само по себе такое описание может улучшить свойственное процедуре отбора в целом соотношение размеров выгоды и затрат за счет снижения текучести кадров. Исследования показывают, что реалистичное описание работы приводит, как правило, к снижению связанных с ней ожиданий, первоначально имевшихся у кандидата. При этом у него появляется возможность осознанно и самостоятельно сделать выбор, обеспечивается большая ответственность за дела предприятия, появляется удовлетворенность работой, возрастают результаты профессиональной деятельности и продолжительность пребывания сотрудника в должности.

Для прохождения собеседования на должность менеджера по маркетингу в небольшой фирме «Десктоп», производящей мебель для офиса и насчитывающей 200 сотрудников, были отобраны двенадцать кандидатов. В этой компании планировалось в течение ближайших двух лет осуществить расширение предприятия. В помощь специалисту отдела персонала для проведения собеседований был назначен менеджер по продажам, имевший опыт подобной работы. Было решено, что каждый из них проведет собеседования со всеми кандидатами. Затем они сравнят, кого каждый из них считает наиболее подходящим на эту должность.

Менеджер по продажам начинал собеседование с того, что предлагал кандидату сесть на стул, поставленный напротив его стола, и затем начинал светскую беседу, одновременно оценивая внешний вид и поведение кандидата. После этого менеджер по продажам просматривал бланк заявления кандидата и задавал вопросы, связанные со сведениями, полученными ранее. Он проверял содержание бланков, задавая такие вопросы, как: «Есть ли в вашем распоряжении служебный автомобиль?» и «Устраивает ли вас работа по выходным или по вечерам?» Затем наступала очередь вопросов об опыте работы, и менеджер, как правило, спрашивал что-либо типа: «Вы уже работали с такими людьми, не так ли?» или: «Приходилось ли вам когда-либо выполнять подобную работу?» После этого менеджер по продажам интересовался, как кандидат проводит свободное время, заканчивал собеседование разговором о находившемся в то время у власти правительстве. Затем собеседование с кандидатами проводила специалист по кадрам; она приглашала кандидата сесть в мягкое кресло за кофейным столиком и садилась рядом. После светской беседы она объясняла порядок проведения собеседования и задавала всем кандидатам одни и те же вопросы типа: «Расскажите мне о…» или: «Как бы вы поступили в случае, если…?»

Специалист по кадрам записывала ответы каждого кандидата на заранее подготовленном бланке, разработанном на основе ранее проведенного анализа профессиональной деятельности, при этом каждый ответ оценивался по шкале, указывающей, является ли он хорошим, средним или неудовлетворительным. После того как кандидат отвечал на все вопросы, ему предлагалось

Наиболее простыми позиционными системами оценки являются те, где результат, полученный кандидатом, оценивается как выше или ниже среднего или же осуществляется ранжирование результатов в порядке убывания, от самых лучших до самых худших. Например, кандидат А по результатам теста А занял третье место, пятое по тесту В и девятое по тесту С. Однако следует помнить, что результаты ранжирования зависят от количества людей, выполняющих тест, и положение кандидата окажется неодинаковым, если в тестировании примут участие меньшее или большее число человек, — это мешает делать обоснованные суждения о том, насколько хорошо люди выполнили задание по сравнению с остальными. Другая сложность состоит в том, что компетентность или другие достоинства кандидатов не отражаются на их размещении. Все кандидаты, сдающие тест, могут оказаться более высокого или низкого уровня, чем предыдущие группы.

Основной недостаток состоит в том, что результаты, представленные в форме процентиля, не показывают величину различия между тестовыми результатами отдельных кандидатов, так как они фиксируют только относительные достижения кандидатов в рамках конкретного тесла.

В случаях, когда требуется более точная и пригодная для интерпретации оценка относительных показателей достижений, становится необходимым учесть не только ранжирование кандидатов, но и величину различия между ними. Именно ото делается с помощью систем оценивания, основанных на нормальной кривой, в отношении так называемых стандартных показателей результатов. Из свойств нормальной кривой (см. рис. А.1) известно, что одно среднее квадратичное отклонение (отрицательное или положительное) охватывает область, в которой располагаются 68,26% от общего количества результатов теста, два средних квадратичных отклонения соответствуют области расположения 95,44% результатов и 99,74% будут лежать в пределах трех квадратичных отклонений (более подробное рассмотрение этого вопроса можно найти в работе Миллера, Miller, 1984 tor a fuller discussion). .Зная это свойство нормальной кривой, можно легко выстроить взаимосвязь процентиля и баллов, полученных кандидатами, и, таким образом, можно получить более удобную для интерпретации информацию; делается .это на основе стандартизованного балла (результатов по сравнению со стандартным показателем).

Стандартизованный балл показывает положение балла, полученного кандидатом, относительно среднеарифметического балла всех кандидатов, проходивших конкретный тест (т. е. выше или ниже среднего арифметического), а также то, насколько результат кандидата отличается от среднеарифметического. Эти два свойства стандартизованного балла просто отражают две основные характеристики нормальной кривой: среднее арифметическое и среднее квадратичное отклонение. Среднее арифметическое показывает средний результат всех принявших участие в тесте кандидатов, тогда как среднее квадратичное отклонение говорит о том, насколько полученный балл отличается от среднеарифметического, и становится, таким образом, единицей измерения разброса.