Как видно на примере банка «Мапибокс», анализ полезности позволяет специалистам по персоналу не только на равных с другими руководящими группами заявлятьо необходимости выделения ресурсов, что до настоящего времени представляло некоторые трудности, но и более обоснованно принимать решения. Например, возможно провести расчет полезности, касающийся влияния, оказываемого подъемом пли спадом па рынке труда, на стратегию приема персонала в данной организации; также можно определить стратегию представлении информации о вакансиях.

Как уже рассматривалось ранее, чем больше число кандидатов на одну должность, тем большую прибыль можно получить. Анализ полезности можно легко применить для сопоставления предполагаемой выгоды, полученной за счет привлечения большего числа кандидатов (благодаря чему доля отобранных кандидатов окажется более благоприятной), и затрат на рекламную кампанию для сообщения о вакансиях. Аналогичным образом анализ полезности может применяться для рассмотрения других форм деятельности отдела персонала, таких как организация профессионального обучения, проведение аттестации персонала, определение форм материального поощрения и участия в капитале компании.

Поскольку отбор персонала редко бывает идеальным (для этого требуется идеальное соотношение метода отбора и критериально обоснованной оценки профессиональной деятельности), часто приходится уменьшать предполагаемые показатели средних результатов профессиональной деятельности принятых кандидатов.

Так как выгода, получаемая от применения определенных методов отбора, увеличивается пропорционально валпдпости этих методов, уменьшение показателей предполагаемой выгоды осуществляется на основе коэффициентов валпдпости (см. главу 4). Соответственно чем выше критериальная валидность метода отбора, тем больше потенциальная финансовая выгода.

Когда па каждую вакансию претендует большое число кандидатов, у организации появляется возможность отобрать из них тех, кто будет работать наиболее качественно. Отношение числа вакансий, которые необходимо заполнить, к числу кандидатов, приглашенных для прохождения отбора, называется долей отобранных кандидатов. Хотя большое число кандидатов обычно приводит к росту затрат, связанных с подбором персонала, для эффективности отбора необходимо, чтобы число кандидатов превышало число вакансий.

Если приходится нанять всех кандидатов, т. е. доля отобранных составляет единицу, то какую-либо дополнительную прибыль получить невозможно. Таким образом, чем больше кандидатов будет приглашено для отбора на каждую вакансию, тем меньше будет доля отобранных кандидатов и тем большую выгоду сможет организация получить благодаря отбору небольшого числа подходящих людей из большого числа кандидатов. Таким образом, по сути, доля отобранных кандидатов отражает их уровень подготовки и качество работы; она может использоваться для установления «проходного балла» {cut-off point), т. е. границы между принимаемыми и отсеиваемыми кандидатами.

Аналогичным образом доля отобранных кандидатов может использоваться для предварительной оценки среднего уровня профессиональной деятельности тех кандидатов, которые будут приняты. Говоря обобщенно, при нормальном распределении уровней профессиональной деятельности в диапазоне от низкого до весьма высокого те, кто показывает средние результаты, оказываются в средней части шкалы. От кандидатов, оцениваемых «выше среднего», можно ожидать выполнения работы па уровне выше среднего. Конечно, на практике оказывается, что, поскольку методы отбора несовершенны, некоторые кандидаты, оцененные «выше среднего уровня», не будут выполнять свои обязанности на соответствующем высоком уровне.

На основе выявленного эмпирическими методами соотношения между заработной платой и средними результатами труда Хаитер и Шмидт (Hunter and Schmidt, 1982) предложили для приблизительного подсчета считать денежную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профессиональной деятельности (SDy) составляющей от 40 до 70% заработной платы на конкретной должности. Руководители склонны полагаться на наиболее низкие из возможных показателей, поэтому в большинстве случаев расчета SDy на практике допускается ошибка, состоящая в преуменьшении показателей, поскольку при подсчете за основу принимается 40% от заработной платы. Во многих случаях SI)y в размере 40% от заработной платы явно не соответствует реальному положению дел.

Например, SDy для производственного персонала будет ближе к 20%, тогда как для руководящих должностей высокого уровня окажется около 60%. Тем не менее, опираясь на описанные приблизительные показатели, достаточно легко можно перевести среднее квадратичное отклонение профессиональной деятельности в денежное выражение. ] 1апримср, в случае, когда установлен годичный оклад 14 тыс. фунтов стерлингов, показатель SDycocTaBiiT 5600 фунтов в год. Очевидно, что чем больше SDy, тем большую выгоду становится возможным получить, и следовательно, наиболее целесообразно приложить усилия к усовершенствованию методов отбора тех сотрудников, которые имеют большее значение для получения организацией прибыли.

Как правило, это влияние соответствует разнице между прибылью, получаемой организацией в случае приема отлично работающих специалистов, что является результатом эффективных методов отбора персонала, и прибылью в случае применения менее точных методов отбора. Таким образом, соотношение размеров выгоды и затрат является важным стандартом эффективности.

Базовая модель полезности

Модель полезности отбора персонала можно выразить в виде трех основных характеристик:

• количества (обозначает число сотрудников, которые будут приняты с помощью определенного метода отбора в течение некоторого периода времени);

• качества (отражает результаты применения определенных методов отбора);

• затрат (ресурсы, необходимые для проведения отбора персонала в рамках данного метода).

Для вычисления финансовой прибыли (коэффициента окупаемости инвестиций, ROI) из произведения количества и качества вычитаются затраты. В сущности, предпочтительно применять тот метод отбора, который даст максимальную прибыль. (Читатели, которым будет интересно получить более подробные сведения по этому вопросу, могут найти пример решения такой задачи и формулы для вычисления соотношения размеров выгоды и затрат в приложении Б.)

Для того чтобы обеспечить более конкретное представление о выгоде, получаемой благодаря применению эффективных методов отбора персонала, часто имеет смысл определить точку отсчета для проведения сравнения. Обычно эта точка определяется на основе прибыли, которую предположительно получила бы организация, отбирая сотрудников случайным образом, не учитывая ни умений, ни способностей. Однако большинство организаций все же не осуществляют отбора персонала случайным образом; они пытаются отобрать именно лучших кандидатов. По этой причине достаточно часто сравниваются уже применяемые в организации методы отбора персонала и их возможные альтернативы. Пример такого отбора мы видим в случае компании «Манибокс»,где па основе анализа профессиональной деятельности были разработаны структурные собеседования, которые должны были прийти па смену традиционным собеседованиям в свободной форме.