Оптимизация процедур отбора с помощью модели этапа проектирования имеет много преимуществ. Основное из них заключается в том, что благодаря ясной формулировке конкретной проблемы и предлагаемых путей ее решения на этапе разработки уделяется внимание той деятельности, которая, возможно, рассматривалась недостаточно или вообще не учитывалась. Например, разработчики должны рассмотреть возможность изменения профессиональной деятельности на конкретной должности или изменения рабочей обстановки в течение применения процедуры отбора. Другие преимущества связаны с тем, что па этапе разработки особое место занимает обеспечение обратной связи, что позволяет выявить возможные ошибки в проектируемой системе и последовательно решить эти проблемы. Как правило, ошибки в проектируемой системе можно обнаружить при оценивании соответствия каждой ее части определенным стандартам, наиболее важными из которых являются эффективность и практичность процедур, их воздействие на кандидатов, а также административные соображения.

Эффективность процедуры обычно оценивается с точки зрения того, насколько она позволяет получить точную информацию, с помощью которой будут выбраны наиболее подходящие кандидаты. В случаях, когда не удастся получить необходимую информацию о прогнозирующем параметре, например при тестировании но профессиональным качествам, или о критерии, например о качестве выполнения работы, может потребоваться более тщательный сбор информации или применение других методов. Аналогичным образом следует детально проанализировать эффективность средств, которые могут применяться для привлечения кандидатов, имеющих соотвегсгвующую квалификацию (для итого может применяться «внутренняя» реклама, объявления в газетах; также можно воспользоваться помощью профессиональных организации или агентств по подбору персонала); внимательно надо отнестись и к содержанию информации, направленной на привлечение кандидатов. В объявлении необходимо по возможности найти верное соотношение между созданием привлекательного образа организации и указанием практической информации о конкретной должности.

Наследующем этапе осуществляется проверка или имитационное моделирование пробной процедуры отбора для оценки ее прикладных, прогностических и экономических качеств. 11а этом этапе имеет смысл рассмотреть такие вопросы, как:

• сколько времени требуется на проведение процедуры отбора;

• сколько кандидатов можно одновременно оценить с помощью этой процедуры в течение определенного времени;

• каковы валидность и надежность метода отбора;

• насколько эффективно процедура отбора способствует получению необходимой информации;

• насколько справедлива процедура;

• каково соотношение размеров выгоды и затрат.

Как только будут определены эти характеристики, следует оценить, насколько они соответствуют ранее определенным требованиям и ограничениям, и признать пробную модель удовлетворительной или неудовлетворительной.

На последнем этапе принимается решение о том, следует ли применять на практике данную процедуру. Если процедура признана неудовлетворительной, возможно вернуться на более ранние этапы, внести необходимые изменения и усовершенствовать процедуру. Следует понимать, что, как и в случае проектирования большинства других объектов, для разработки оптимальном процедуры отбора часто требуется несколько попыток. Однако выгода, которую принесет основательно подготовленная процедура отбора, чаще всего перевешивает любые дополнительные расходы.

Прогностическая функция связана с преобразованием информации о наблюдаемых качествах кандидата в прогноз уровня его профессиональной деятельности и прибыли, которую получит организация, приняв его на работу (см. главу 4). Прогностическая функция связана с выбором наиболее подходящего метода (или нескольких методов) отбора на конкретную должность (должности) (см. главы 6-9).

Функция принятия решений основывается на прогностической информации о кандидатах (т. е. их приема на работу или отсева) (см. главу 10). В связи с этим необходимо сделать выбор между принятием решений на основе статистических данных или на основе экспертных суждений. Например, для организаций, где важна предприимчивость и требуется найти очень способного сотрудника, бывает оправданна стратегия, разрешающая максимальную степень риска, если фирма допускает возможность неудачи. Напротив, крупные, хорошо известные могут предпочесть действовать наверняка и свести риск к минимуму, отобрав при этом кандидатов среднего уровня.

Функция обеспечения информацией является механизмом обратной связи, направленным на всех участников процесса отбора персонала, и имеет целью обеспечение дальнейших изменений пли усовершенствований. Сюда входит сообщение заказчику, т. е. производствен-ному и другим отделам, о результатах процесса отбора персонала, а также обеспечение индивидуальной обратной связи для кандидатов. При проектировании наиболее выгодной для предприятия процедуры отбора необходимо постоянно помнить о том, какое назначение несет в себе каждая из перечисленных функций, поскольку в определенной степени они служат стандартами для оценки процедуры отбора в целом.

Перед тем как приступить к оптимизации процедур отбора в какой-либо организации, имеет смысл определить функции каждого из компонентов этой процедуры, поскольку она зависит от каждого из них. Роу и Грутер (Roe and Grueter, 1989) выделили четыре основных ее назначения:

• сбор информации;

• прогностическую функцию;

• принятие решений;

• обеспечение информацией.

Функция сбора информации позволяет получить сведения о возможностях, имеющихся у сотрудника на данной должности, о содержании работы, о необходимом уровне ее выполнения и о требованиях к личности кандидата (см. главу 3). Полезно также уделить внимание информации об общем состоянии дел на данном предприятии, такой как род деятельности и местоположение компании, возможности карьерного роста, виды заключаемых с работниками контрактов, график работы, условия приема сотрудников, ограничения по времени или выделяемым средствам. Кроме того, важными аспектами могут быть тактика деятельности предприятия и основные особенности его корпоративной культуры. То, какие именно потребуются сведения, в значительной степени зависит от специальности, ситуации на рынке труда и того, насколько кандидат или организация готовы пойти на компромисс при обсуждении условий найма. Необходимо отметить, что на практике следует исходить из соотношения затрат и результатов, т. е. усилия, потраченные на сбор информации, должны оправдываться полезностью для организации полученных сведений.

Как мы видим на примере компании «Мапибокс», получение финансовой прибыли в большой степени зависит от оптимизации процедуры отбора персонала. Однако на практике часто случается, что применение того или иного метода отбора определяется субъективными предпочтениями специалиста по персоналу, при этом не выполняется какая-либо систематическая оценка возможных вариантов. Этим отчасти объясняется такое широкое применение наименее надежных и недостаточно валидных методов отбора, например собеседований традиционного типа и рекомендаций (Robertson and iVlakin, 1986; Shackleton and Newell, 1991).

Говоря о систематической оценке, мы подразумеваем, что при выборе наиболее подходящей процедуры отбора, ее проектировании и обеспечении практического функционирования необходимо придерживаться определенных принципов. 1\>у (Roe, 1984, 1989), основываясь па модели зтанов инженерно! о проектирования, предлагает технологию отбора, позволяющую провести систематическую оценку существующей или предлагаемой для использования процедуры отбора. Основным преимуществом такой технологии выбора является гибкость, поскольку ее можно применить одновременно, например для разработки методов отбора персонала, создания инструментария для проведения анализа профессиональной деятельности, а также для проведения процедуры отбора в целом.