В результате применения формулы, показывающей соотношение размеров выгоды и затрат, сомнения были развеяны. При условии использования компанией «Манибокс» своих старых методов отбора персонала в течение ближайших четырех лет расходы на набор персонала составят 4,5 млн фунтов стерлингов, а прогнозируемая прибыль по сравнению с отбором сотрудников случайным образом будет 52 млн фунтов. Если руководство одобрит применение формализованных ситуативных собеседований, набор того же числа выпускников обойдется в 4,8 млн фунтов, но прогнозируемая финансовая выгода возрастет до 67 млн. При непосредственном сравнении расходов на уже применяемые и предложенные методы отбора персонала было выявлено, что, с учетом выплаты налогов, затраты отличаются на 336 тыс. фунтов, тогда как чистая прибыль — на 15 млн.

Таким образом, прибыль на вложенный капитал в 45 раз превысила дополнительные затраты, причем каждый принятый сотрудник принес бы компании на 15 тыс. фунтов в год больше чем в случае применявшихся до этого методов отбора. С помощью сметы капитальных вложений и их окупаемости из этих сумм были вычтены потери за счет инфляции, а также была учтена уплата налогов; предполагаемое повышение уровня профессиональной деятельности, связанное с внедрением ситуативных собеседований, за ближайшие четыре года принесло бы 13,35 млн фунтов чистой приведенной стоимости. Эти цифры руководитель отдела персонала представил на собрании. Генеральный директор и другие руководители были поражены тем, насколько быстро окупятся средства, вложенные в подготовку линейных менеджеров для проведения ситуативных собеседований.

Подсчет соотношения размеров выгоды и затрат обычно начинают с определения того, сколько вакансий необходимо заполнить. В небольших компаниях это число может составлять пять или менее в год, а на крупных предприятиях более сотни, при этом либо известно точное число вакансии, либо его оценка производится на основе планирования трудовых ресурсов. Системы отбора персонала, как правило, применяются не для одного единственного человека и не в течение только одного года, следовательно, в большинстве компаний конкретный метод отбора персонала будет использован неоднократно. Это в принципе означает, что чем большее число вакансий будет заполнено с помощью определенного метода отбора персонала, тем лучше окажется соотношение размеров выгоды и затрат.

Аналогично чем дольше нанятый сотрудник остается в организации, тем больше финансовая выгода, являющаяся следствием эффективного отбора персонала, которая будет расти год от года. Следовательно, при подсчете общего дохода, приносимого организации определенным методом отбора персонала, необходимо на основе картотеки отдела персонала оценить средний срок пребывания сотрудников в должности.

Перед тем как начать оценку реальной финансовой прибыли, получаемой благодаря отбору персонала, необходимо подсчитать денежную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профессиональной деятельности (SDV).

В модели, предлагаемой Роу (Roe, 1984, 1989) (рис. 5.1), на первом месте располагается определение задачи, которую в данной организации должна решать процедура отбора. Например, если в организации высок уровень несчастных случаев, то будет учитываться и изменение применяемых процедур отбора для приема на работу только тех кандидатов, которые хорошо знакомы с требованиями техники на каждой конкретной должности; также необходимо разработать тесты на знание техники безопасности и тесты на выполнение образца работы, оценить результаты выполнения этих тестов, установить «проходной балл» (см. главу 10) для определения того, кто будет принят, а кто отсеян, и обеспечить обратную связь для всех участников процесса по поводу того, насколько аффективно был проведен отбор.

Кроме того, необходимо выявить и охарактеризовать любые возможные ограничения, связанные с ситуацией внутри организации. Например, такая проблема, как недостаток времени или финансовых средств для подготовки и проведения отборочных тестов, может негативно отразиться на предлагаемой процедуре отбора. На этом этане необходимо проанализировать соответствие рассматриваемой процедуры общим принципам отбора персонала, принятым в данной организации, касающимся этических аспектов, таким как доля этнических меньшинств, равные возможности для женщин и мужчин и т. и.

Как только требования и ограничивающие факторы будут выявлены, па их основе необходимо создать предварительную рабочую модель, отражающую процедуру отбора в целом, письменно изложив технические характеристики, которыми должна обладать процедура отбора (например, минимальный уровень надежности и критериальной валпдности), а также описание процедуры отбора в целом. Желательно, чтобы разрабатывающий процедуру специалист по персоналу имел достаточные знания о людях и их поведении, а также методологические знания в области различных инструментов и технологий отбора.

В принципе, надежность и валидность других способов кадрового отбора оцениваются с помощью почти тех же методов, что и для собеседования. На первом этапе выявляются факторы, необходимые для успешного выполнения работы, что производится на основе тщательного анализа профессиональной деятельности в отношении соответствующей должности. Затем на основе этих факторов определяются методы оценки способности кандидата выполнять данную работу. Это могут быть письменные психологические тесты, упражнения по выполнению образца работы пли па анализ документов. Критерии выполнения работы, па основе которых позднее будет оцениваться валидность, тоже устанавливаются с учетом этих факторов. Затем проводится оценивание кандидатов. Позднее оценивается профессиональная деятельность тех, кто был принят на работу. Затем определяется корреляция баллов, полученных на этапе отбора, и результатов оценки профессиональной деятельности. Текущая валпдность выявляется путем оценивания группы уже работающих сотрудников; применяются Kai; отборочные методы, так и методы оценки профессиональной деятельности. Чем выше степень соответствия между баллами при прохождении отборочных испытании и оценкой профессиональной деятельности, тем выше валидность и тем более пригоден, следовательно, данный метод для точного отбора наиболее подходящих кандидатов (при прочих равных условиях).

На протяжении всей этой главы мы исходили из того, что критерием для валидпзацип метода отбора персонала (при определении критериальной валидности) является профессиональная деятельность. Иногда наиболее важным критерием оказывается не она, а какой-либо другой аспект профессионально значимого поведения Qoh-ivlaied behaviour), например отсутствие без уважительной причины или срок пребывания в должности. Во многих ситуациях имеет смысл провести валндизацпю методов отбора пе только по общему показателю профессиональной деятельности, но и по более специфическим критериям, таким как организаторские умения, способность к решению задач или деловая проницательность. Какие бы критерии ни оказались важными, описанные ранее в згой главе методы пе теряют своей значимости. При рассмотрении результатов исследования пли при изучении валидности в рамках конкретной компании важно выяснить, с помощью каких критериев осуществлялась валпдизация метода. Не следует использовать метод, валпдизация которого осуществлялась на основе данных о пребывании сотрудников в должности, для оценки потенциального уровня профессиональных умений кандидатов.

Необходимо определить затраты на проведение отбора персонала, которые затем будут вычитаться из ожидаемой прибыли. Затраты бывают прямыми и косвенными. В число прямых входят затраты, связанные с привлечением кандидатов, их первичным отсевом, проведением собственно процедуры отбора, а также расходы на проезд, проживание и т. п. Косвенные расходы включают долгосрочные выплаты процентных ставок, налога с доходов компании, повышение заработной платы (см. Boudreau, 1989). Эти факторы обычно учитываются при помощи экономического анализа намечаемых капиталовложений, который обычно входит в обязанности финансового отдела предприятия. Здесь нам необходимо заметить, что в случае, если косвенные затраты учитываются только при оценке отбора персонала и не рассматриваются другими подразделениями, например производственным отделом, отделом маркетинга и др., финансовая прибыль от отбора персонала покажется невысокой по сравнению с прогнозами остальных отделов.

После того как определены все показатели количества, качества и затрат, достаточно легко подсчитать потенциальную финансовую прибыль (ROI), умножив все эти показатели (пример решения таком задачи приводится в приложении Б).