В многочисленных исследованиях, которые начали проводиться еще в 1920-е годы, было обнаружено, что па основе оценки коллег можно достаточно успешно прогнозировать, кому удастся добиться успеха в рамках организации. В случае же отбора кандидатов, ранее не работавших в данной организации, этот метод оказывается мало пригодным в основном по причине того, что непрактично получать оценки со стороны легко идентифицируемой группы коллег. Тем не менее агентства но подбору персонала при поиске сотрудников на высокие руководящие должности часто осторожно, без ведома потенциальных кандидатов, получают о них устные мнения коллег, что мы видим и на примере компании «Рейибоу». Однако чаще всего оценка коллег используется для определения или подтверждения возможности продвижения индивидуума в рамках одной организации.

Как правило, оценка производится группой коллег, равных по статусу, так как у них есть возможность ежедневно наблюдать профессиональное поведение друг друга в различных ситуациях. Такая группа коллег в соответствии с определенными критериями выносит суждения друг о друге пли делает выбор, но выдвигать собственную кандидатуру опрашиваемые не могут. В литературе описаны три метода оценки коллегами: внутрпгрупиовой выбор, когда каждый в группе называет определенных членов группы и классифицирует их на хороших и плохих; ранжирование, при котором каждый член группы располагает в определенном порядке всех остальных ее членов; рейтинг, когда каждый член группы оценивает всех остальных по какой-либо шкале. Лав (Love, 1981) обнаружил, что надежность и прогностическая валидность внутригруппового выбора и ранжирования выше, чем у рейтинга. Что касается валидпостп, то в весьма разнообразных ситуациях и по различным критериям постоянно выявлялись весьма убедительные результаты. Добсон (Dobson, 1989) приводит следующие дани ые: среди и й коэффициент взвешенной выборки составил 0,5 для внутригруппового выбора, 0,43 — для ранжирования и 0,39 — для рейтинга. Кроме того, взаимооценка коллег более, чем самооценка, соответствует рейтингу, определяемому непосредственными руководителями. Так, Харрис и Шоброк (Harris and Schaubroeck, 1988) получили корреляцию 0,48 с учетом поправки для ошибки выборки, а после поправки по другим артефактам (случайным явлениям, вызванным условиями опыта) — 0,62. Такая корреляция говорите) том, что коллеги значительно менее снисходительно оценивают друг друга, чем этого можно было бы ожидать.

Кадровые руководители часто отказываются от использования оценок коллег, так как существует мнение, что при этом можно получить только сведения о том, насколько популярен кандидат, хотя имеются доказательства, что дружеские отношения с коллегами не влияют на оценивание их работы. Однако чаще всего сами группы коллег негативно относятся к подобной оценке, так как они не особенно заинтересованы в оценивании друг друга. Как предполагается, причина этого состоит в том, что оценка коллег легко может затронуть и другие сферы деятельности, а это вызовет разрушительные процессы в группе или приведет к нежеланию участвовать в оценивании. Однако в случае, когда оценка коллег применяется с целью карьерного консультирования, ее можно считать эффективным средством обратной связи; можно предполагать, что реакция людей на проведение оценивания зависит от его цели.

В США прошло несколько судебных разбирательств, в которых кадровый отбор, опирающийся на данные об образовательных достижениях, был признан незаконным (Merrit-Haston and Wexley, 1983) на основании того, что в этом случае происходит ущемление прав меньшинств. Норт (North, 1994) достаточно убедительно показывает, что в Великобритании наблюдается то же самое. Так, по причине того, что с каждым годом начиная с 1950-х годов все большее число людей получает какие-либо квалификации, неизбежно происходит дискриминация работников старшего возраста: у многих из них формальных образовательных квалификаций нет. В еще более невыгодном положении оказываются женщины старшего возраста, так как в среднем у них меньшее число образовательных квалификаций, чем у мужчин. Норт приводит другие сведения, свидетельствующие о том, что при отсеивании кандидатов на основе образовательных квалификаций происходит дискриминация представителей некоторых социальных групп, рас и жителей определенных регионов, а также высказывает мнение, что в результате применения образовательных квалификаций в качестве жесткого уровня минимальных требований, позволяющего предотвратить участие некоторых кандидатов, остаются небольшие группы кандидатов, качество работы которых может оказаться ниже, чем у отсеянных.

На основе этих данных можно сделать вывод, что в не столь отдаленном будущем работодателям Великобритании, которые решат использовать образовательные квалификации в качестве критерия отбора персонала, придется предоставить практические доказательства того, что люди с более высокими формальными образовательными квалификациями будут значительно лучше справляться со своими служебными обязанностями, чем те, у кого формальная квалификация отсутствует или имеет не такой высокий уровень. В свете демографических изменений, происходящих в составе трудящихся, у людей, которые не имели возможности подать заявление о приеме на работу или получили отказ, обоснованием чего был образовательный уровень, появляется очень убедительный повод для обращения в суд и обвинения компании в дискриминации, если компания не готова предоставить подтверждения необходимости образовательного ценза. Некоторое подтверждение того, что в настоящее время работодатели тоже задумываются об этой проблеме, можно увидеть в отчете Комиссии гражданской службы (Civil Senrice Commission, 1987), где говорится: «Первоначально Налоговое управление предложило отсеивать кандидатов, ранее не работавших в этой организации, на основе только учебных достижений, но затем этот подход был признан несправедливым и неудобным в применении, если учесть то огромное разнообразие квалификаций, которое может дать возможность человеку участвовать в отборе на административные должности».

Дела в «Рейнбоу», крупной международной компании, пользующейся первоклассной репутацией среди акционеров, шли настолько удачно, что актив баланса наличных средств составил почти 3 млрд фунтов стерлингов. Правление компании приняло решение считать инвестиционный отдел компании отдельным центром прибыли, и поэтому потребовалось найти нового руководителя фонда, который занимался бы управлением портфелем ценных бумаг фирмы. Поскольку данная стратегия была новой, правление компании, опасаясь беспокойства среди акционеров, приняло решение не давать объявления об открывшейся вакансии и для поиска подходящего человека прибегнуть к услугам компании по подбору руководящих кадров. С этой целью оно обратилось в компанию «Киплейерс» (Keyptayers), поскольку именно с помощью этой компании некоторое время назад был устроен на работу сын генерального директора компании «Рейнбоу», получивший руководящую должность в правлении недавно приватизированного коммунального предприятия.

Компания «Киплейерс» начала поиск подходящих кандидатов с отбора приблизительно двухсот человек, имевших хорошую репутацию; информация о них была получена из профессиональных журналов, справочников, списков специалистов, общенациональных газет, а также журналов по вопросам менеджмента. Используя многочисленные личные связи, сотрудники компании осторожно проверили сведения о кандидатах, без ведома последних. Это осуществлялось с целью выяснить, какова была роль этих специалистов в получении их предприятиями высоких или неудовлетворительных результатов, а также узнать, какую в целом репутацию они имеют в кругу коллег. Постепенно круг рассматриваемых кандидатур сократился до пятнадцати человек, считавшихся весьма многообещающими. Тщательно подобрав информацию о кандидатах из различных источников, компания «Киплейерс» обратилась в Главное бюро записей актов гражданского состояния (Палата имени святой Екатерины), находящееся в Лондоне, и получила копии свидетельств о рождении всех потенциальных кандидатов. Эти сведения были переданы одному из известных астрологов, к которому компания и ранее часто обращалась с целью получить прогноз, касающийся кандидатов на какие-либо должности. Получив сведения о точном времени и месте рождения каждого из кандидатов, астролог составил для них индивидуальные натальные карты.

По результатам опроса известно о широком применении рекомендаций, но проведенные исследования их психометрических свойств показали весьма неутешительные результаты, касающиеся их надежности. Если сказанное в отношении кандидата надежно, то можно предположить, что разные рскомепдатели будут сообщать об определенном кандидате одно и то же. Однако в относительно более ранних исследованиях выявлена отрицательная корреляция рекомендаций, данных непосредственными руководителями и знакомыми кандидатов, хотя между рекомендациями, данными одновременно коллегами и непосредственными руководителями, и рекомендациями знакомых была обнаружена невысокая положительная корреляция (0,24).

Аналогичные результаты получены в другом исследовании, где надежность рекомендации кандидатов па должность судьи по административным правонарушениям оценивалась как 0,17. В более недавнем исследовании, проведенном Мозелем и Гоэпом (Mosel and Goheen, 1982) с участием 904 кандидатов на девять различных должностей, показатели надежности составляли от 0,01 до 0,98, при этом в 80% случаев эта цифра была менее 0,40. Эти данные позволяют предполагать, что различные рекомендатели уделяют внимание разным аспектам поведения кандидата. Так, Бакстер и др. (Baxter et al., 1981) выявили, что у рекомендателен сложились определенные привычки составления характеристик. По этой причине характеристики, данные одним рекомендателем разным людям, схожи между собой более, чем характеристики одного и того же кандидата, написанные разными рекомендателями.

По сути, рекомендации имеют две независимые друг от друга функции: во-первых, убедиться в том, насколько соответствует действительности представленная кандидатом информация; во-вторых, основываясь на характеристиках кандидата и данных о его профессиональной деятельности в прошлом, рекомендации применяют для прогнозирования успешности выполнения кандидатом его работы в будущем. В основе использования рекомендаций лежит предпосылка о том, что те, кто знают кандидата, являются наилучшим источником потенциально полезной информации. Однако, за исключением тех случаев, когда запрос па рекомендации имеет структурированный формат, решение о том, какую информацию представить, часто принимает сам рскомеидатель по собственному усмотрению. То же можно сказать н о специалисте по персоналу — у него имеется значительная степень свободы в принятии решений при оценивании и определении значимости представленной информации. Таким образом, рекомендации в большой степени субъективны, метод страдает от ошибок и злоупотреблений, особенно это связано с тем, что обмен информацией происходит между людьми, которые никогда не встретятся, а характеризуемый кандидат никогда не узнает, что о нем написали.

Несмотря на подобную субъективность и возможность различных злоупотреблений, в Великобритании использование рекомендаций при отборе персонала широко распространено, и кажется, что популярность метода продолжает расти. Так, например, исследования показали, что в 1986 году рекомендации применяли 68% организаций, нанимающих мопсе десяти менеджеров в год, и 50% организации, нанимающих большое число сотрудников. В 1992 году опубликованы данные о том, что в 74% организации постоянно применяются рекомендации, а в 1993 в результате опроса было выявлено, что, их использую-!’88% консалтинговых фирм по подбору руководящих кадров. Му-чппски (Muchinsky, 1979) приводптдапиыеотом.что несмотря па использование рекомендаций в 75% компании США, пи па одном из этих предприятий не производилась оценка эффективности этого метода для прогнозирования профессиональной деятельности.