Многие организации, и сейчас и в прошлом, отвечают па постоян­но растушую конкуренцию внедрением приемов всеобъемлющего управления качеством {Total Quality Management, TQM). По сути, эти приемы создают связь между качеством товаров и услуг и удовлетво­рением потребителя путем учреждения системы постоянного улуч­шения качества, в результате чего достигаются лучшие показатели и большая прибыльность в долгосрочной перспективе. Другими словами, там, где внедрены или внедряются приемы всеобъемлющего управ­ления качеством, постоянно происходит позитивный сдвиг корпора­тивной культуры, имеющий своей целью предоставление клиенту ка­чественных товаров и услуг. В 199] году Стивен Хилл в Лондонской школе экономики (London School of Economics) разделил понятие ка­чества на два взаимосвязанных аспекта, непосредственно важных для отбора персонала. Особо он подчеркнул, что товары и услуги должны соответствовать нуждам потребителя, а не только производителя, оп­ределив качество как «соответствие требованиям потребителя». Так­же он признал, что достижение качества как основной цели возможно только тогда, когда полностью оптимизирована эффективность функ­ционирования организации. В рамках этой системы кадровая функ­ция (HR) играет решающую роль в достижении поставленной цели путем эффективного подбора лучших из имеющихся кандидатов, ко­торые будут соответствовать требованиям потребителя. При прове­дении итогового анализа качество принятых кадров будет не только отражено в конечном товаре или услуге, предоставляемых организа­цией, но и станет показателем качества и эффективности процесса подбора персонала в данной организации.

Ситуации несоответствия получаемых товаров потребностям и ожиданиям потребителя или случаи, когда не удалось «сразу сделать все, как следует», дорого обходятся многим компаниям, убытки оце­ниваются приблизительно в 10-30% от прибыли с продаж. Понимая, что контроль затрат на качество может внести серьезный вклад в при­быльность, многие компании признают, что необходимо определить общую схему деятельности, чтобы проводить постоянное усовершен­ствование. Для большинства инициатив TQM эта схема включает, как правило, выработку подхода, который позволяет:

• определять потребности и ожидания потребителя;

• установить стандарты качества, соответствующие требованиям по­требителя;

• контролировать и улучшать возможности операционных процессов;

• конкретизировать ответственность управляющих кадров по уста­новлению целей качества, демонстрируя лидерство и обеспечивая необходимые ресурсы;

• задействовать всех сотрудников и помочь им проводить улучше­ние качества.

Как правило, приведенная выше общая схема деятельности подго­тавливает перемены корпоративной культуры организации в целом. Очень часто, однако, необходимо приспосабливать эту схему к специ­фическим потребностям каждого функционального подразделения, чтобы помочь развитию операционных процессов, обеспечивающих предоставление качественных товаров и услуг «сразу на должном уровне» при минимальных затратах.