Сведениями о том, какое влияние могут оказывать АЦ на отсеянных кандидатов на должности младшего уровня, мы не располагаем, но создается впечатление, что в случае применения АЦ для карьерного продвижения уже работающих в компании сотрудников неудача испытуемого негативно отражается на его самооценке, конкурентоспособности и мотивации профессиональной деятельности; причиной этого может являться то, что АЦ могут усилить неуверенность по поводу достижения карьерных целей. Можно сделать вывод, что, для того чтобы исключить уход сотрудников с предприятия, обратную связь следует осуществлять деликатно; возможно, имеет смысл обеспечить и поддерживающее консультирование. Фелтхем (Feltham, 1989) и другие специалисты, говоря об организации обратной связи, выделяют несколько важных аспектов, в их числе имеются следующие рекомендации:
• необходимо обеспечить, чтобы обратная связь относилась только к тому поведению, которое наблюдалось в рамках ассесмент-центра;
• обратная связь должна быть конструктивной и качественной;
• обеспечение обратной связи должно осуществляться коллективными усилиями, и в этом должны принимать участие линейные руководители, сотрудники отдела персонала и по крайней мере один человек из тех, кто производил оценивание;
• обратная связь должна осуществляться в форме личной беседы, а не письменно;
• обратная связь должна определяться на основе плана действий;
• обратная связь должна осуществляться как можно скорое после оценивания — если это возможно, через несколько дней;
Говоря о дискриминации, можно отметить, что исследователи выявили, что результаты, полученные в ассессмснт-центрах. не зависят в значительной степени от расовых предрассудков или предубеждении по отношению к представителям определенного пола. Все же в одном из исследований сообщается о случае, когда женщины, участвовавшие в отборе на должность в отделе сбыта компании, занимающейся финансовыми операциями, получили более высокую общую оценку, чем мужчины.